Luzes apagadas: orgulho, ilusão e a queda da General Electric
Uma resenha do livro da história definitiva do declínio épico da GE por Thomas Gryta e Ted Mann
A General Electric (GE) já foi uma das corporações mais icônicas e admiradas da América. Fundada por Thomas Edison em 1892, eletrificou a América com seus produtos e serviços, tornou-se líder em inovação e gestão e criou uma enorme riqueza para seus acionistas. Mas nas últimas duas décadas, a GE sofreu uma rápida e impressionante queda em desgraça. O preço de suas ações despencou mais de 80%, seu valor de mercado encolheu centenas de bilhões de dólares, sua reputação foi manchada por escândalos e investigações e seu futuro é incerto.
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Como isso aconteceu? O que deu errado na GE? E o que podemos aprender com sua ascensão e queda? Estas são algumas das perguntas que Thomas Gryta e Ted Mann tentam responder em seu novo livro Luzes apagadas: orgulho, ilusão e a queda da General Electric. Gryta e Mann são repórteres de Jornal de Wall Street que cobrem a GE há anos. Em seu livro, eles fornecem um relato detalhado do declínio épico da GE, com base em extensa pesquisa, entrevistas, documentos e suas próprias observações em primeira mão. Eles traçam a história da GE desde seus dias de glória sob o lendário CEO Jack Welch até seus problemas sob seus sucessores Jeff Immelt e John Flannery e suas atuais tentativas de recuperação sob Larry Culp. Eles também exploram os principais temas e lições que emergem da história da GE para líderes empresariais, investidores e leitores.
A ascensão e queda da GE
Uma breve visão geral da história da GE desde sua fundação por Thomas Edison até seus problemas atuaisA GE foi fundada por Thomas Edison, o inventor da lâmpada, em 1892. Foi uma das 12 empresas originais listadas no Dow Jones Industrial Average e permaneceu no índice por mais de um século.A GE tornou-se um conglomerado diversificado que operava em vários setores, como aviação, energia, saúde, finanças, mídia e muito mais. Era conhecida por sua inovação, qualidade e lucratividade. Também desenvolveu uma forte cultura de desempenho, responsabilidade e desenvolvimento de liderança.
O legado de Jack Welch
Como o lendário CEO transformou a GE em um conglomerado diversificado e vencedor do mercado de ações, mas também deixou algumas falhas e desafios para seus sucessores
Jack Welch tornou-se CEO da GE em 1981 e liderou a empresa por 20 anos. Ele foi amplamente considerado um dos melhores CEOs de todos os tempos e foi apelidado de "Neutron Jack" por seu estilo implacável de gerenciamento. Ele reformulou o portfólio da GE vendendo negócios de baixo desempenho e adquirindo novos. Ele expandiu a presença global da GE e diversificou seus fluxos de receita. Ele também incutiu uma cultura de excelência, eficiência e competitividade na GE. Ele estabeleceu altos padrões e expectativas para seus gerentes e funcionários e os recompensou generosamente por seus resultados. Ele também criou um pipeline de talentos e um plano de sucessão para os futuros líderes da GE.
Sob o mandato de Welch, a receita da GE cresceu de US$ 25 bilhões para US$ 130 bilhões, seus lucros subiram de US$ 1,5 bilhão para US$ 14 bilhões e seu valor de mercado disparou de US$ 14 bilhões para US$ 410 bilhões. A GE se tornou a empresa mais valiosa do mundo em 2000 e era admirada por investidores, clientes, concorrentes e analistas. Welch foi aclamado como um visionário e um gênio, e escreveu vários livros best-sellers sobre gestão e liderança.
No entanto, Welch também deixou alguns problemas e desafios para seus sucessores. Algumas de suas decisões e práticas revelaram-se míopes, arriscadas ou insustentáveis a longo prazo. Por exemplo:
Ele dependia fortemente da GE Capital, o braço financeiro da GE, para impulsionar os ganhos e o crescimento da GE. A GE Capital tornou-se muito grande e complexa para administrar e expôs a GE a enormes perdas durante a crise financeira de 2008-2009.
Ele se engajou em contabilidade agressiva e engenharia financeira para atender ou superar as expectativas de Wall Street a cada trimestre. Isso criou uma cultura de manipulação e engano na GE e corroeu sua confiança e credibilidade com seus stakeholders.
Ele promoveu um ambiente cruel na GE, onde os gerentes competiam entre si por recursos, reconhecimento e promoções. Ele também implementou um controverso sistema de "rank-and-yank", em que os 10% inferiores dos funcionários eram demitidos todos os anos. Isso criou uma cultura de medo e ansiedade na GE e reduziu sua colaboração e inovação.
Ele não investiu o suficiente em pesquisa e desenvolvimento, novas tecnologias e mercados emergentes. Ele também negligenciou alguns dos principais negócios da GE, como energia e aviação, que sofriam com problemas de qualidade, ineficiências operacionais e pressões competitivas.
Essas falhas e desafios assombrariam a GE nos anos seguintes, à medida que enfrentava um mundo em mudança e uma nova era de liderança.
Os erros de Jeff Immelt
Como o sucessor escolhido a dedo por Welch tentou consertar os problemas da GE, mas também cometeu alguns erros que custaram caro e não conseguiu se adaptar às mudanças nas condições do mercado Jeff Immelt tornou-se CEO da GE em 2001, após um rigoroso processo de seleção de Welch e do conselho de administração. Esperava-se que ele continuasse o legado de Welch e levasse a GE a novos patamares. No entanto, ele logo enfrentou uma série de crises e desafios que testaram sua liderança e visão. Ele também cometeu alguns erros estratégicos e operacionais que prejudicaram o desempenho e a reputação da GE. Ele tentou resolver os problemas da GE, mas também não conseguiu se adaptar às mudanças nas condições do mercado e nas necessidades dos clientes.
Algumas das crises e desafios que Immelt enfrentou foram:
Os ataques terroristas de 11 de setembro, que ocorreram apenas quatro dias depois que ele assumiu o cargo de CEO. Os ataques tiveram um impacto devastador nos negócios de aviação e seguros da GE, bem como na economia global.
O escândalo da Enron, que expôs a fraude e a corrupção generalizadas no mundo corporativo.O escândalo levantou questões sobre as práticas contábeis e a transparência da GE e aumentou o escrutínio e a regulamentação de suas atividades financeiras.
O estouro das pontocom, que estourou a bolha da internet e do setor de tecnologia. A quebra eliminou bilhões de dólares dos investimentos da GE em empreendimentos digitais e de comércio eletrônico e a forçou a cancelar ou vender muitos de seus ativos.
A crise financeira de 2008-2009, que desencadeou uma recessão global e uma crise de crédito. A crise expôs a vulnerabilidade e os riscos da GE Capital, que quase entrou em colapso e exigiu um resgate do governo. A crise também erodiu os lucros, o fluxo de caixa e os dividendos da GE.
Alguns dos erros que Immelt cometeu foram:
Ele seguiu uma estratégia de "Inovação a Qualquer Custo", que envolvia gastar bilhões de dólares em pesquisa e desenvolvimento, aquisições e novas iniciativas. Ele tentou transformar a GE em uma empresa industrial digital, com foco em software, análise e Internet das Coisas. Ele também tentou expandir a presença da GE em mercados emergentes, como China, Índia e África. No entanto, ele não conseguiu gerar retornos suficientes sobre seus investimentos ou criar uma clara vantagem competitiva para a GE. Ele também desperdiçou tempo e dinheiro em alguns negócios duvidosos, como a aquisição do negócio de energia da Alstom, que acabou sendo um desastre.
Ele falhou em abordar as questões centrais e as fraquezas dos negócios da GE, como problemas de qualidade, ineficiências operacionais, insatisfação do cliente e perdas de participação de mercado. Ele também falhou em alienar ou reestruturar alguns dos negócios de baixo desempenho ou não essenciais da GE, como NBC Universal, plásticos, eletrodomésticos, iluminação, petróleo e gás, transporte e saúde. Ele manteve esses negócios por muito tempo ou os vendeu a preços baixos ou condições desfavoráveis.
Ele falhou em se comunicar de forma eficaz com seus stakeholders, como investidores, analistas, funcionários, clientes, reguladores e a mídia.Freqüentemente, ele prometia demais e não cumpria seus objetivos e metas. Ele também não revelou ou explicou alguns dos problemas e riscos que a GE enfrentou. Ele perdeu a confiança de seus stakeholders, que ficaram cada vez mais frustrados e céticos em relação à sua liderança.
Como resultado dessas crises e erros, o desempenho da GE deteriorou-se significativamente durante o mandato de Immelt. Sua receita caiu de US$ 163 bilhões em 2001 para US$ 122 bilhões em 2016, seus lucros caíram de US$ 13,7 bilhões para US$ 8,8 bilhões e seu valor de mercado caiu de US$ 410 bilhões para US$ 200 bilhões. A GE também perdeu sua classificação de crédito AAA, seu status de aristocrata de dividendos e sua participação no Dow Jones Industrial Average. Immelt se tornou um dos CEOs mais impopulares e criticados da América e acabou sendo forçado a renunciar em 2017. A queda de John Flannery
Como o sucessor de Immelt herdou uma bagunça e tentou dar a volta por cima, mas foi demitido após apenas 14 meses no cargo
John Flannery tornou-se CEO da GE em 2017, após uma longa carreira na GE Capital e na GE Healthcare. Esperava-se que ele limpasse a bagunça que Immelt deixou para trás e restaurasse o crescimento e a lucratividade da GE. No entanto, ele logo percebeu que os problemas da GE eram mais profundos e sérios do que ele havia previsto. Ele também enfrentou uma diretoria hostil e impaciente, que exigia dele ações rápidas e drásticas.
Algumas das ações que Flannery tomou foram:
Ele lançou uma revisão abrangente dos negócios, estratégia e cultura da GE e anunciou uma nova visão de tornar a GE "mais simples e mais forte". Ele também prometeu ser mais transparente e responsável com seus stakeholders.
Ele revelou um plano radical para reformular o portfólio da GE vendendo ou separando alguns de seus principais negócios, como petróleo e gás, transporte, iluminação e saúde. Ele também planejava reduzir a participação da GE na Baker Hughes, uma joint venture na indústria de serviços petrolíferos.
Ele cortou o dividendo da GE em 50%, o segundo corte em sua história, para economizar dinheiro e reduzir a dívida. Ele também anunciou uma redução maciça de US$ 23 bilhões relacionada à aquisição do negócio de energia da Alstom, que resultou em um grande prejuízo para a GE no terceiro trimestre de 2018.
Ele substituiu alguns dos principais executivos e membros do conselho da GE por novos rostos e tentou mudar a cultura da GE eliminando algumas de suas antigas práticas e rituais, como os luxuosos privilégios corporativos, a reunião anual de acionistas e a orientação sobre ganhos.
No entanto, essas ações não foram suficientes para satisfazer a diretoria ou o mercado. Flannery enfrentou resistência e críticas de alguns de seus colegas e investidores, que questionaram sua estratégia, execução e liderança. Ele também falhou em cumprir algumas de suas promessas e metas, como melhorar o fluxo de caixa, as margens e o crescimento orgânico da GE. Ele também falhou em abordar algumas das questões e riscos iminentes que a GE enfrentou, como as investigações da Comissão de Valores Mobiliários (SEC) e do Departamento de Justiça (DOJ) sobre suas práticas contábeis e obrigações de seguro.
Como resultado dessas falhas, Flannery foi demitido abruptamente pelo conselho em outubro de 2018, após apenas 14 meses no cargo. Ele foi substituído por Larry Culp, ex-CEO da Danaher Corporation, uma empresa industrial de sucesso. Flannery se tornou um dos CEOs mais azarados e com menos tempo de serviço na história da GE, e foi acusado de não fazer o suficiente ou agir rápido o suficiente para salvar a GE. A esperança de Larry Culp
Como o primeiro CEO externo da GE está tentando restaurar a reputação e o desempenho da empresa, mas enfrenta muitos obstáculos e incertezas
Larry Culp tornou-se o CEO da GE em 2018, após um mandato bem-sucedido na Danaher Corporation, onde liderou o crescimento e a transformação da empresa. Ele foi o primeiro estranho a liderar a GE em sua história e era amplamente considerado um líder forte e capaz.Esperava-se que ele trouxesse uma nova perspectiva e uma nova abordagem para a GE e revivesse sua fortuna e potencial.
Algumas das ações que Culp tomou são:
Ele acelerou e executou o plano de Flannery para reformular o portfólio da GE, concluindo as vendas ou cisões de alguns dos negócios da GE, como petróleo e gás, transporte, biofarmacêutico e iluminação. Ele também anunciou um plano para dividir os negócios de energia da GE em duas unidades separadas, uma para gás e outra para vapor e nuclear.
Ele se concentrou em melhorar o fluxo de caixa, as margens e o crescimento orgânico da GE, cortando custos, reduzindo dívidas, aumentando a eficiência e investindo em inovação. Ele também restaurou o dividendo da GE a um nível nominal, depois de suspendê-lo por um ano.
Ele aprimorou a transparência e a responsabilidade da GE, fornecendo mais divulgação e comunicação com suas partes interessadas e fortalecendo a governança e a conformidade da GE. Ele também resolveu algumas das investigações e ações judiciais enfrentadas pela GE, chegando a acordos com a SEC e o DOJ.
Ele mudou a cultura e a liderança da GE, instilando um senso de urgência, disciplina e foco no cliente na GE. Ele também promoveu alguns dos talentos internos da GE e contratou alguns de seus ex-colegas da Danaher para ocupar cargos importantes na GE.
No entanto, essas ações ainda não renderam resultados ou melhorias significativas para a GE. Culp ainda enfrenta muitos desafios e incertezas em sua busca para transformar a GE. Alguns deles são:
O impacto da pandemia de COVID-19, que afetou severamente as operações e mercados da GE, especialmente em seus negócios de aviação e saúde. A pandemia também reduziu a receita, os ganhos e o fluxo de caixa da GE e aumentou sua volatilidade e risco.
A concorrência de outras empresas industriais, como Siemens, Honeywell, Emerson, 3M e outras.Essas empresas foram mais rápidas e ágeis na adaptação às mudanças nas necessidades dos clientes e nas condições do mercado, e ganharam vantagem sobre a GE em termos de inovação, qualidade e lucratividade.
As expectativas do mercado e do público, que ainda são altas e exigentes para a GE. Apesar dos esforços e conquistas de Culp, o preço das ações da GE não se recuperou muito de suas mínimas e seu valor de mercado ainda está muito abaixo de seus pares. A GE também enfrenta pressão de alguns de seus investidores ativistas, como Trian Partners e Nelson Peltz, que querem ver mais mudanças e retornos da GE.
Culp foi elogiado por muitos analistas e observadores por sua liderança e estratégia na GE, e recebeu mais tempo e apoio do conselho e dos acionistas para executar sua visão. No entanto, ele ainda tem um longo caminho a percorrer para restaurar a reputação e o desempenho da GE e provar que pode tornar a GE excelente novamente. Os principais temas e lições do livro
Um resumo dos principais insights e conclusões do livro para líderes empresariais, investidores e leitores
O livro Luzes apagadas: orgulho, ilusão e a queda da General Electric não é apenas um relato fascinante e revelador da queda da GE, mas também uma fonte valiosa de lições e insights para qualquer pessoa interessada em negócios, estratégia, liderança ou governança corporativa. O livro explora alguns dos principais temas e fatores que contribuíram para o declínio da GE e também oferece algumas sugestões e recomendações sobre como evitá-los ou superá-los. Alguns dos principais temas e lições do livro são:
A importância da cultura e da liderança
Como a cultura da GE de ganhar a todo custo, engenharia financeira e desempenho de curto prazo levaram ao seu declínio e como ela precisa mudar para sobreviver e prosperar
O livro mostra como a cultura da GE, que já foi uma fonte de força e orgulho para a empresa, tornou-se uma fonte de fraqueza e arrogância ao longo do tempo.A cultura da GE foi moldada por seus líderes, especialmente Jack Welch, que incutiu um senso de vitória a todo custo, engenharia financeira e desempenho de curto prazo na GE. Essa cultura levou a GE a alcançar resultados e crescimento impressionantes, mas também levou a algumas consequências negativas e compensações. Por exemplo:
A cultura da GE de vencer a todo custo criou um ambiente de panela de pressão na GE, onde se esperava que gerentes e funcionários atingissem ou superassem metas e expectativas irrealistas a cada trimestre. Isso levou a algumas práticas antiéticas e ilegais na GE, como fraude contábil, suborno, evasão fiscal e violações ambientais.
A cultura de engenharia financeira da GE concentrava-se em manipular seus números e métricas para impressionar Wall Street e aumentar o preço de suas ações. Isso levou a algumas práticas arriscadas e insustentáveis na GE, como alavancagem excessiva, transações complexas, entidades fora do balanço patrimonial e contabilidade criativa.
A cultura de desempenho de curto prazo da GE priorizou seus ganhos e crescimento sobre sua criação de valor e inovação de longo prazo. Isso levou a algumas práticas míopes e esbanjadoras na GE, como subinvestir em pesquisa e desenvolvimento, novas tecnologias e mercados emergentes, pagar demais por aquisições e alienar ou negligenciar alguns de seus principais negócios.
O livro argumenta que a cultura da GE precisa mudar se quiser sobreviver e prosperar no futuro. Isso sugere que a GE precisa adotar uma cultura mais centrada no cliente, voltada para a inovação, voltada para o longo prazo e socialmente responsável. Também sugere que a GE precisa ter líderes que possam promover essa cultura, estabelecendo uma visão e valores claros, capacitando e desenvolvendo seu pessoal, incentivando a colaboração e a diversidade, abraçando a mudança e o aprendizado e sendo humilde e responsável.
Os riscos da diversificação e da complexidade
Como o extenso portfólio de negócios da GE tornou difícil gerenciar, inovar e competir, e como ela precisa simplificar e focar em seus principais pontos fortes O livro mostra como o portfólio da GE, que já foi uma fonte de diversificação e crescimento para a empresa, tornou-se uma fonte de complexidade e confusão ao longo do tempo. O portfólio da GE consistia em dezenas de negócios que operavam em vários setores, mercados e regiões geográficas. Esses negócios tinham clientes, concorrentes, tecnologias, regulamentações e dinâmicas diferentes. Isso tornou difícil para a GE gerenciar, inovar e competir de forma eficaz e eficiente.
Por exemplo:
O portfólio da GE dificultava o gerenciamento, porque exigia muita coordenação, integração e supervisão do topo. Também criou muita burocracia, silos e conflitos dentro da organização. Também tornou difícil alocar recursos, medir o desempenho e recompensar os resultados nos diferentes negócios.
O portfólio da GE dificultou a inovação, porque diluiu seu foco e recursos em suas competências e capacidades essenciais. Também dificultou o aproveitamento de suas sinergias e escala nos diferentes negócios. Também dificultou a adaptação às mudanças nas necessidades dos clientes e nas condições de mercado em cada setor.
O portfólio da GE tornava difícil competir, porque a expunha a mais riscos e incertezas em cada setor. Também o tornou vulnerável à disrupção e à concorrência de rivais mais ágeis e especializados. Também dificultou a diferenciação e o posicionamento em cada mercado.
O livro argumenta que o portfólio da GE precisa ser simplificado e focado se quiser recuperar sua vantagem competitiva e potencial de crescimento. Isso sugere que a GE precisa se desfazer ou desmembrar alguns de seus negócios não essenciais ou de baixo desempenho, como saúde, iluminação, petróleo e gás, transporte e muito mais. Também sugere que a GE precisa se concentrar em seus principais pontos fortes e oportunidades, como aviação, energia, energia renovável e indústria digital. Os desafios da transparência e da prestação de contas
Como a falta de divulgação, comunicação e governança da GE corroeu sua confiança e credibilidade com seus stakeholders e como ela precisa ser mais honesta e responsável
O livro mostra como a transparência e a responsabilidade da GE, que antes eram fonte de confiança e credibilidade para a empresa, tornaram-se fonte de dúvidas e desconfiança ao longo do tempo. A transparência e a responsabilidade da GE foram comprometidas por seus líderes, especialmente Jack Welch e Jeff Immelt, que esconderam ou distorceram alguns dos problemas e riscos enfrentados pela GE e que falharam em comunicá-los ou explicá-los a seus stakeholders. Isso prejudicou a confiança e a reputação da GE com seus stakeholders, como investidores, analistas, funcionários, clientes, reguladores e a mídia.
Por exemplo:
A transparência da GE foi comprometida por suas práticas contábeis, muitas vezes agressivas, complexas ou enganosas. A GE usou várias técnicas para manipular seus números e métricas, como ganhos pró-forma, cobranças únicas, ajustes não-GAAP, entidades fora do balanço patrimonial e contabilidade criativa. A GE também deixou de divulgar ou relatar algumas de suas responsabilidades e perdas, como suas reservas de seguro, imparidades de ágio, obrigações de pensões e acordos legais.
A comunicação da GE foi comprometida por sua orientação de ganhos, que muitas vezes era irrealista, imprecisa ou inconsistente. A GE costumava fornecer orientação de ganhos trimestrais e anuais ao mercado, o que criava uma pressão para atender ou superar as expectativas de Wall Street todas as vezes. A GE freqüentemente recorria à engenharia financeira ou a truques contábeis para alcançar sua orientação, ou a revisava para baixo quando não podia. A GE também falhou em fornecer informações claras e oportunas sobre alguns dos problemas e desafios que enfrentou, como o impacto da crise financeira, o desempenho de seu negócio de energia ou as investigações da SEC e do DOJ.
A governança da GE foi comprometida por seu conselho de administração, que muitas vezes era ineficaz, complacente ou conflituoso.O conselho da GE deveria supervisionar e aconselhar a administração da empresa e proteger os interesses dos acionistas. No entanto, o conselho da GE costumava ser muito deferente ou leal ao CEO e não contestava ou questionava suas decisões ou ações. O conselho da GE também era muito grande ou diversificado e carecia de experiência ou independência para entender ou monitorar os negócios e riscos da empresa.
O livro argumenta que a transparência e a responsabilidade da GE precisam melhorar se ela quiser reconstruir sua confiança e credibilidade com seus stakeholders. Isso sugere que a GE precisa adotar práticas contábeis mais conservadoras e consistentes e fornecer mais divulgação e relatórios de seu desempenho e posição financeira. Também sugere que a GE precisa se comunicar de forma mais eficaz e honesta com seus stakeholders e fornecer mais clareza e orientação sobre sua estratégia e perspectivas. Também sugere que a GE precisa fortalecer seu conselho de administração, tornando-o menor, mais focado, mais qualificado e mais independente. O veredicto sobre o livro
Uma avaliação crítica dos pontos fortes e fracos do livro e uma recomendação para quem deve lê-lo
O livro Luzes apagadas: orgulho, ilusão e a queda da General Electric é uma leitura convincente e perspicaz para quem quer entender o que aconteceu com a GE e o que pode ser aprendido com sua história. O livro tem muitos pontos fortes e alguns pontos fracos, que serão discutidos a seguir.
Os prós do livro
Como o livro fornece um relato abrangente, bem pesquisado e envolvente da queda da GE, com detalhes ricos, anedotas e análises
A principal força do livro é a profundidade e amplitude da cobertura da queda da GE. O livro cobre a história da GE desde sua fundação por Thomas Edison até sua situação atual sob Larry Culp. Ele também abrange vários negócios, indústrias, mercados e regiões geográficas da GE. Abrange também a cultura, estratégia, liderança, governança e desempenho da GE.O livro oferece uma visão abrangente e equilibrada da ascensão e queda da GE, sem ser tendencioso ou sensacionalista.
O livro também é bem pesquisado e bem escrito. O livro é baseado em extensa pesquisa, entrevistas, documentos e observações em primeira mão dos autores, que são jornalistas experientes e respeitáveis. O livro é rico em detalhes, anedotas e citações que dão vida à história da GE. O livro também está repleto de análises, insights e comentários que explicam os problemas e desafios da GE e oferecem algumas sugestões e soluções. O livro é envolvente e fácil de ler, apesar de sua extensão e complexidade.
Os contras do livro
Como o livro às vezes fica muito atolado em tecnicalidades, números e jargões, e como poderia ter sido mais curto e conciso
A principal fraqueza do livro é sua tendência a ficar muito atolado em tecnicalidades, números e jargões. Às vezes, o livro apresenta muitos detalhes ou explicações sobre alguns dos negócios, transações ou práticas contábeis da GE. O livro também usa muitos números, figuras, tabelas, tabelas e gráficos para ilustrar o desempenho e a posição da GE. O livro também usa muitos acrônimos, abreviações e termos que podem não ser familiares ou claros para alguns leitores. Esses aspectos podem tornar o livro muito denso ou confuso para alguns leitores.
O livro poderia ser mais curto e conciso. O livro tem mais de 400 páginas e cobre muito terreno. O livro poderia ter sido editado ou condensado para torná-lo mais focado e sucinto. O livro também poderia ter usado mais recursos visuais, como imagens, diagramas ou linhas do tempo, para torná-lo mais atraente e acessível.
O público-alvo do livro
Como o livro é adequado para qualquer pessoa interessada em história de negócios, estratégia corporativa, liderança ou a própria GE
O livro é adequado para qualquer pessoa interessada em história de negócios, estratégia corporativa, liderança ou a própria GE.O livro é especialmente relevante para líderes empresariais, investidores, analistas, estudantes e educadores que desejam aprender com os sucessos e fracassos da GE e aplicar suas lições e percepções em suas próprias situações. O livro também é relevante para clientes, funcionários, reguladores e o público que deseja entender o impacto e o papel da GE no mundo.
Conclusão
Um resumo dos pontos principais e uma opinião final sobre o livro
Para concluir, Luzes apagadas: orgulho, ilusão e a queda da General Electric
é uma história definitiva do declínio épico da GE. O livro fornece um relato abrangente, bem pesquisado e envolvente de como a GE deixou de ser uma das corporações mais icônicas e admiradas da América para uma das mais problemáticas e manchadas. O livro explora os principais temas e fatores que contribuíram para o declínio da GE, como cultura, portfólio, transparência e liderança. O livro também oferece algumas sugestões e recomendações sobre como a GE pode se recuperar e melhorar no futuro. O livro tem alguns pontos fracos, como ser muito técnico, muito longo ou muito denso às vezes. Mas, no geral, o livro é uma leitura envolvente e perspicaz para quem deseja entender o que aconteceu com a GE e o que pode ser aprendido com sua história. 0517a86e26